Замечено, что бизнес разваливается в основном не из-за отсутствия рыночных перспектив, а скорее, наоборот, на стадии активного роста, когда количество задач, которые требуется решать быстро и эффективно, стремительно увеличивается.

Причин этому может быть несколько. Одна из них: собственник погружается в рутину, вникает во все вопросы и со временем перестает замечать, что «ребенок» подрос и для дальнейшего развития необходимо делегировать часть полномочий сотрудникам.

Но как доверить принятие решений человеку, который знаком с компанией не так хорошо, как ее высшее руководство?

С чего начать делегирование?

Человек боится неизвестности. Чтобы победить страх «передоверия» полномочий, нужно максимально подробно изучить свое «детище»: предельно четко представить структуру компании, круг обязанностей будущих подчиненных и потенциальных заместителей.

Иными словами, необходимо разложить бизнес по полочкам. Как это сделать? Абсолютно любой бизнес независимо от размера и сферы деятельности можно представить в виде семи ключевых функций. Необходимо в равной степени уделять внимание каждой из них, следить, чтобы ни одна из функций не «провисала».

Что это за функции?

Первая - управленческая (стратегическое и финансовое планирование).

Вторая - административная (кадровая работа, взаимосвязь деятельности подразделений).

Третья - маркетинговая (продвижение товаров и услуг).

Четвертая - финансовая (все, что связано с бухгалтерской деятельностью).

Пятая - производственная.

Шестая - контроль качества (плюс обучение персонала).

Седьмая - PR, работа по привлечению новых заказчиков.

Рассмотрев структуру функционала компании с точки зрения этих семи пунктов, несложно заметить, что работа руководителя сводится к обеспечению первой функции. Остальные должны закрываться наемными специалистами. Если организация небольшая, функции совмещаются.

Сколько нужно времени, чтобы разобраться в запутанной структуре своего бизнеса?

Это можно сделать достаточно быстро, если использовать простой метод - визуализацию.

Руководитель рисует на листе бумаги прямоугольники, обозначающие подразделения компании, в них прописывает цели и задачи каждой из структур. Между подразделениями проставляет связи, которые показывают куда и какие документы передаются, кому и какие вопросы адресуются. Лист вывешивает на видное место.

Во-первых, план работает как шпаргалка, где руководитель и сотрудники видят, к кому обращаться для решения конкретного вопроса.

Во-вторых, действует как напоминание, так как лист мозолит сотруднику глаза и он запоминает, что именно входит в круг его обязанностей.

В-третьих, руководитель, глядя на схему, понимает, в какой из отделов какие функции он может передать.

Чтобы сделать работу по построению организации максимально эффективной, важно помнить главное правило: бизнес-процессы должны быть зафиксированы и наглядно представлены в виде схем и алгоритмов.

При описании бизнес-процессов необходимо учитывать, что даже очевидные вещи понятны, на самом деле, только узкому кругу сработавшихся людей. Новичок в неписаных правилах фирмы может попросту потеряться. Здесь важно передать необходимую информацию всем участникам процессов простым и доступным языком.

Как определить, будет работник результативным или нет?

Человеческий фактор - один из важнейших при делегировании полномочий. Чтобы ждать результата от сотрудников, их личностные и профессиональные характеристики стоит проверять не в момент делегирования, а при приеме на работу.

При найме сотрудника следует обращать внимание на его достижения на предыдущем месте. Кого предпочесть: умницу теоретика или работягу, получающего результат? Практика показывает, что знания могут и не пойти дальше слов. А человек, умеющий получать результат в какой-то одной сфере, получает его где угодно.

Результативного человека нужно уметь увидеть. Иногда люди не знают о своих талантах. Если вы проводите собеседование с кандидатом, предыдущее место работы которого не предполагало особого карьерного роста, необходимо поинтересоваться другими аспектами его жизни и достижениями в них.

Однажды у меня состоялся любопытный разговор. Моя собеседница рассказала, что ездила в IKEA трудоустраиваться, претендуя на позицию менеджера. Поехала, мол, на свой страх и риск, так как совершенно не была уверена, что возьмут: опыта административной работы до сих пор не было, работала учительницей в школе. Но к ее удивлению работодатель принял положительное решение. Я начал расспрашивать ее о непрофессиональных достижениях. Как она считала, таких достижений у нее особо не было, разве что в институте команду КВН возглавляла, была главным редактором студенческой газеты и так далее. Сразу стало понятно: в IKEA ее взяли потому, что увидели в ней результативного человека, лидера.

Как стоит вести себя на собеседовании?

Для распознавания результативного сотрудника есть хорошая технология «интервью на продуктивность», которая позволяет снизить риски «неправильного» определения качеств кандидата.

Задавая вопросы о достижениях потенциального сотрудника, важно не только отмечать уровень его знаний, но и акцентировать внимание на практической части. Например, он знает разные маркетинговые модели, это хорошо. Но удавалось ли ему их применять? С какими результатами?

Проводя такое интервью, обязательно акцентируйте внимание на том, как собеседник себя ведет, не слишком ли нервничает. Если он, говоря о своей результативности, начинает теребить волосы и отводить взгляд, вероятно, информация недостоверна и ее лучше тщательно проверить.

Повторюсь, изучать необходимо каждый случай в отдельности, особенно теперь, когда многие кадровые агентства учат клиентов приукрашивать заслуги не моргнув глазом.

Эпилог

Когда у вас бизнес разложен по полочкам и есть результативные сотрудники, делегирование не является проблемой. Бизнес продолжает динамично развиваться, сотрудники и руководитель эффективны.

Поделиться:

Хештеги:

#менеджмент #директор #сотрудники #личная_эффективность #александр_байдюшев

TELE2
ИНГОССТРАХ